Inovar para sobreviver

Publicado em 31 de agosto de 2011

Por Cristina Tavelin

De tempos em tempos, fazer simplesmente as mesmas coisas deixa de ser suficiente para manter uma estrutura saudável em funcionamento – o mundo, as relações interpessoais ou os próprios agentes da ação se transformam. E, quando o entorno muda, a forma de pensar e fazer tambémprecisa evoluir. Inovar.

No campo da sustentabilidade, inovação é essencial, já que o próprio conceito traz em si um olhar diferenciado em relação a antigos modelos de produção e consumo. Hoje, ações realmente inovadoras devem trazer benefícios nos níveis econômico, social e ambiental. “A onda pela qual passamos atualmente é similar à ascensão da internet nos anos 2000: pode-se estar no topo dela ou ficar para trás e esperar os outros tomarem a dianteira. Trata-se de uma escolha”, destaca Hitendra Patel, diretor do Centro de Excelência em Inovação e Liderança de Cambridge (EUA) e coautor do livro 101 Inovações Revolucionárias (ainda sem previsão de lançamento no Brasil).

Tornar produtos e serviços mais verdes é um início, mas uma empresa realmente sustentável precisa estabelecer um ciclo contínuo de inovação em sua base para lidar com os desafios do aquecimento global – nesse sentido, o conceito começa a ser percebido como um driver para a transformação das próprias organizações.

Para surfar nessa onda – e não apenas ser levado por ela -, alguns desafios têm de ser superados. O primeiro deles é cognitivo, afirma Renato Orsato, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e autor do livro Estratégias de Sustentabilidade: Quando Vale a Pena Ser Verde? (Ed. Qualitymark). “A percepção e interpretação das diferentes variáveis externas fazem a diferença entre um empresário de sucesso e outro mal-sucedido em qualquer setor. Hoje, não conhecer processos como análise do ciclo de vida e ecologia industrial dificulta a inovação”, avalia.

A perspectiva de inovar para a sustentabilidade está longe de ser algo somente ligado às novas tecnologias – sem repensar a própria estrutura muitas empresas deixarão de existir. Para Ricardo Corrêa Martins, diretor executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), uma organização inovadora sustentável atende às múltiplas dimensões do conceito em bases sistemáticas (capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do sistema com o todo), gerando resultados positivos para si mesma e para o seu entorno. “A empresa é um organismo vivo que interage com um ecossistema e do qual depende. É necessário não somente inovar em produtos eserviços, mas focar a sustentabilidade como um todo. Quando se fala no tema, há aquele mito de ‘inventar o iPad todo dia’, mas isso é uma falha na visão sistêmica (formada a partir doconhecimento do conceito e das características dos sistemas). Já possuímos tecnologia para resolverboa parte dos problemas socioambientais”, avalia.

Cultura para inovação

A famosa frase de Mahatma Gandhi – “Seja a mudança que você deseja ver no mundo” – tornou-se quase um mantra: bem mais fácil de ser repetida do que aplicada efetivamente. Sobretudo no âmbito das empresas, onde é preciso consenso para evoluir em qualquer tema. Quando as estruturas organizacionais estão baseadas em modelos antigos, muitas vezes não há espaço para o novo. Inovação pressupõe liberdade para experimentar, correr riscos e, possivelmente, perdas.

“As corporações gostam da inovação, mas não dos inovadores”, avalia Henna Kääriäinen, ex-aluna do Team Academy Finlândia, cofundadora e “treinadora” do programa no Brasil. Desenvolvido pela pós-graduação da Universidade de Ciências Aplicadas Jyväskylä, a iniciativa tem se consagrado no conceito de empreendedorismo em equipe e prega um novo modelo educacional – sem professores, salas de aula ou provas. Os times criam empresas reais e precisam bancá-las ao longo de quatro anos, até se graduarem. O esquema tem gerado bons resultados, inclusive financeiros. No ano passado, o grupo de empreendedores de 18 a 25 anos da Team Academy Finlândia faturou cerca de €1.5 milhões.

“Trazemos a vida real para dentro da ‘sala de aula’. Quando chega o ‘teste’ final, o empreendedor já tem uma empresa há quatro anos. Esse processo educacional não deveria ser desenvolvido após as horas de trabalho ou no lugar delas. E o empreendedorismo em grupo é muito importante porque não estamos falando somente em pessoas na administração de negócios, mas sim de indivíduos com expertise em diversas áreas, criando uma empresa em conjunto”, destaca Anita Seidler, orientadora do Team Mastery e outros programas de ensino para adultos do Team Academy, além de cofundadora do The Hub Madrid.

O The Hub é um espaço físico dedicado ao trabalho inovador com o objetivo de inspirar, conectar e “empoderar” a inovação social. Criado em Londres, em 2005, o projeto conta com 28 instalações e cerca de 5 mil integrantes. “O The Hub é o lugar, o network, e o Team Academy, o time para criar projetos reais e fazer a mudança acontecer. O que estamos fazendo agora é basicamente combinar essas estruturas e trabalhar nossos projetos em cima do triplle bottom line”, ressalta Anita.

Recentemente, o Grupo Santander Brasil, o Senac (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), a Society of Organizational Learning (SOL), o The Hub e o Team Academy trouxeram a São Paulo três “treinadores” para estimular a reflexão e gerar novas ideias sobre os modelos educacionais no Brasil.

O programa finlandês e o Senac estabeleceram um acordo-piloto para os próximos três meses para dar continuidade à experiência com uma equipe formada por Henna, como treinadora, e mais dois empreendedores de equipe do Team Academy da Espanha e da Finlândia. Durante esse período, a eles irão aplicar as ideias do programa original junto a vários grupos do Senac (o de Empresa Júnior, por exemplo) e realizar workshops com empresas parceiras.

Ecosfera 21 Consultoria Ambiental Novas propostas como essa têm sido utilizadas por diversas organizações para mudar a mentalidade dos colaboradores e ampliar sua pró-atividade em relação às sugestões inovadoras. Mas o processo requer empenho e paciência para conservar o conhecimento daqueles engajados em contribuir para a evolução organizacional. “Todo gestor comprometido a fazer essa mudança no curto prazo acaba falhando. Não se pode simplesmente mudar a cultura substituindo as pessoas; assim se perde
conhecimento. À medida que a organização evolui, o indivíduo desinteressado pela sustentabilidade passa a ser um corpo estranho”, avalia Corrêa, da FNQ.

De acordo com o Innovation Barometer da GE, uma pesquisa independente realizada com mil líderes de negócios de 12 países e conduzida pela empresa StrategyOne, a maioria dos executivos brasileiros acredita que o desenvolvimento de talentos está entre os principais fatores para direcionar medidas inovadoras com sucesso. Além disso, a mais recente Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec/2008) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) constatou que entre as 41,3 mil empresas inovadoras em produtos e processos, no período 2006-2008, 69% realizaram ao menos uma inovação organizacional.

Equipe de líderes

O primeiro passo desse movimento requer uma nova forma de liderar. Ou seja: os próprios líderes têm de ser inovadores. A liderança em grupo é um dos conceitos aplicados pelo Team Academy, no qual esse papel varia entre os membros da equipe de acordo com os desafios enfrentados. “Todos os indivíduos do grupo devem saber como liderar e como ser um ‘seguidor’ – um conhecimento crucial. A nova liderança baseia-se na cocriação. Dessa forma não é necessário convencer, motivar ou explicar nada a ninguém, pois todos são parte da solução. Assim obtém-se o potencial pleno do time”, avalia Anita, do The Hub. Henna, do Team Academy, completa: “Na Finlândia, apenas 4% dos formandos criam empresas. No cenário de nossa organização mais de 40% o fazem. Não precisamos de seguidores para a próxima geração, precisamos de líderes de times”, avalia.

A chamada liderança “amigável” também é outro conceito do Team Academy que vem ganhando força – a cada dia o profissional deve reconquistar seus colaboradores. “É preciso ganhar essa posição por meio de atitudes. O papel de líder não vem de títulos, mas de ações, do trabalho humilde desenvolvido diariamente junto a seu time”, destaca Henna.

Embora mais ligada a um modelo clássico, a liderança “participativa” também conquista seu espaço. Para Ricardo Corrêa, é preciso que alguém dê o direcionamento adequado às ideias e banque a tomada de decisão, “como no caso de um cirurgião-chefe liderando sua equipe para dar o tratamento correto a um paciente”, exemplifica. O processo de liderar, no entanto, não diz respeito apenas a um indivíduo. “A força do grupo é impressionante, as pessoas começam a trazer ideias. Mas as lideranças muitas vezes são inseguras em relação a esse processo, para o qual necessita-se transparência e ouvir os outros”, destaca.

O Time Virtual de Sustentabilidade (TVS) da BASF trabalha justamente no sentido da formação de uma nova geração de líderes e influenciadores da gestão para a sustentabilidade. A equipe conta com uma ferramenta estratégica online denominada Matriz de Gestão para a Sustentabilidade, que tem como base a Matriz de Evidências da consultoria britânica SustainAbility. “O time foi criado em 2008, como um grupo de trabalho virtual para ampliar a estrutura de gestão da sustentabilidade da empresa na América do Sul e, atualmente, conta com 39 participantes”, explica Gislaine Rossetti, diretora de Comunicação Corporativa e Sustentabilidade da BASF para a região.

Ambiente para arriscar e criar

A pressão exercida por movimentos ambientais, legislações e sociedade em geral sobre a atitude das empresas em relação às questões socioambientais tem impulsionado uma evolução na iniciativa privada. Ao mesmo tempo, as corporações dispõem de uma capacidade enorme de identificar possibilidades de inovação que nem academia nem governos possuem. Por isso, investem para internalizar a sustentabilidade e inovar baseando-se nas oportunidades advindas da ascensão do tema.

A Braskem, por exemplo, quer ser líder mundial em química sustentável e investe, atualmente, R$50 milhões por ano em inovação – quase todo esse montante voltado à sustentabilidade. “O grande desafio começa por internalizar o conceito no negócio, manter uma equipe empenhada no tema e depois ampliar o olhar, não apenas para a inovação direta do seu produto, mas para a cadeia. O problema (do aquecimento global) é tão grande que é preciso encontrar soluções totalmente revolucionárias, disruptivas. Se você entende a necessidade de dar passos firmes, no longo prazo, então irá seguir o caminho da inovação”, avalia Jorge Soto, diretor de Desenvolvimento Sustentável da empresa.

Para criar um ambiente propício à inovação, alguns critérios devem integrar a gestão e o ambiente de negócios. No âmbito interno, liderar com visão sistêmica, valorizar as pessoas e tolerar erros são fatores essenciais. Para atender a essas demandas, as organizações precisam avaliar suas práticas e sanar possíveis gaps. “Por um lado a empresa deve ter uma prática de gestão de risco de suas iniciativas e desenvolver estratégias de como mitigá-los, pois irá submeter as pessoas a processos de criação intensos. A taxa de erro é alta quando tudo é novo. E muitos produtos sendo desenvolvidos hoje podem não ter sucesso, também por questões externas, culturais”, pontua.

Financiamentos verdes

A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), por exemplo, investe em projetos voltados à inovação “verde” em várias modalidades. Os programas Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica (PITE) e Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE) disponibilizaram, em 2010, R$18,2 milhões e R$13,5 milhões, respectivamente.

Em fevereiro de 2008, um acordo da Fundação com a Braskem passou a apoiar pesquisas relacionadas a temas sustentáveis e dois projetos seguem em andamento: um sobre a substituição de insumos de origem fóssil por insumos renováveis, outro na obtenção de matérias-primas de interesse da indústria de biocombustíveis. O convênio prevê investimentos de R$ 50 milhões ao longo de cinco anos, valor repartido entre a empresa e a Fapesp.

De acordo com Hitendra Patel, três áreas serão estratégicas para a inovação nos próximos anos: energias renováveis, reciclagem e reúso – sendo a primeira mais complexa devido à competição acirrada com os combustíveis tradicionais, mais potentes. Para o especialista, o Brasil tem muito a contribuir nesse campo, enfrentando os atuais obstáculos tecnológicos e investindo em pesquisas.

Hoje, mais de 45% de toda a energia consumida no País provêm de fontes renováveis, enquanto nos países desenvolvidos esse percentual chega a apenas 13%. Dados da Empresa de Pesquisa Energética (EPE) revelam que o Brasil deve manter a proporção de quase 50% de renováveis, até 2030.

Os desafios tecnológicos, portanto, vão desde a consolidação das técnicas de produção de etanol até o domínio de novos processos para o desenvolvimento dos biocombustíveis de segunda geração – a partir de bagaço da cana-de-açúcar, por exemplo.

A Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, não dispõe de estatísticas relativas ao investimento direto relacionado à inovação para sustentabilidade, mas afirma que o valor total de recursos destinados à economia verde tem apresentado um crescimento anual de 20%. Os financiamentos concentram-se, sobretudo, nas áreas de energias renováveis e biocombustíveis, mudança do uso do solo na agroindústria e tecnologias verdes, representando mais de 75% do total de R$ 2,04 bilhões da carteira reembolsável contratada ou em contratação, desde 2004. No que diz respeito à carteira não reembolsável, desde 2002 já foram destinados cerca de R$ 960 milhões para projetos verdes. Desse valor, R$ 817,4 milhões (85,2%) são voltado à redução de emissões de carbono.

Uma nova maneira de fazer

Criar uma cultura voltada para a inovação não é um movimento simples – mas pode ser extremamente gratificante. De acordo com Patel, a organização entra em um ciclo contínuo de
novos valores e até novos lucros. Primeiro, aumenta efetivamente seu próprio valor, gerando um reconhecimento por parte dos investidores e do mercado – o que possibilita adquirir financiamentos a custos mais baixos. Em segundo lugar, a empresa consegue atrair os estudantes e profissionais mais criativos e bem preparados – vantagens que corporações como Google, Yahoo, Apple e Motorola possuem hoje, lembra o especialista.

Como terceiro “prêmio”, as empresas percebidas como inovadoras conquistam a admiração de fornecedores – os melhores virão até elas e, por vezes, trarão junto também as melhores ideias. Por fim – a mais almejada vantagem -, a conquista do consumidor, que tende a pagar mais por produtos e serviços inovadores. “Para a marca, além da utilidade provida pelo produto ou serviço também há uma atitude percebida como inovadora. Combinando esses quatro fatores cria-se um ciclo de inovação. E, uma vez inserida nele, continua-se a inovar por muito tempo”, destaca Patel.

Empresas de diversos nichos têm estudado sua forma de pensar e desenvolver produtos de modo a torná-los referência no mercado ao mesmo tempo em que contribuem com a credibilidade da marca também pelo viés da sustentabilidade. Ideias surgem de todos os lados.

Na Pepsico, o processo de inovação vai do nível global ao local. A partir da análise de cenários são estabelecidas algumas grandes plataformas de investimento e a transferência tecnológica se dá após a identificação de mercados-piloto empenhados em receber as iniciativas. No processo inverso, para alguma ideia local ser replicada, a troca de informações acontece por meio de fóruns da comunidade de P&D.

Workshops de geração de ideias também estimulam a participação dos colaboradores de todas as áreas. Além disso, a empresa mantém os chamados Times Autogerenciáveis (TAGs). “Esses times possuem total autonomia dentro daquela estrutura celular para identificar áreas de oportunidade, modificação de processos e melhorias. A ideia é aprovada entre eles e reportada para o gerente da fábrica. Isso acontece com frequência no Brasil, por exemplo, na planta de Itu”, destaca Andrea Álvares, presidente da Divisão de Bebidas da Pepsico Brasil.

Na Braskem, busca-se identificar a possibilidade de tornar competitiva a utilização de uma matéria prima renovável em produtos que já estejam no mercado. Segundo Soto, o sucesso da sustentabilidade depende da escala, algo não muito simples de se conquistar com um produto inteiramente novo. Por isso uma alternativa está na adaptação. “Nesse caso, as máquinas e os clientes já estão preparados. Existe um ambiente para a entrada do produto em grande escala. Essa é a nossa lógica: buscar quais são as adaptações possíveis”, avalia.

Na Siemens, o processo de inovação se dá a partir de uma mescla de métodos: um road map tecnológico – pelo qual se avalia uma linha de produtos pensando no futuro e buscam-se as
competências necessárias para atualizá-los em universidades e banco de patentes, por exemplo – e a metodologia Pictures of the Future, que contempla os setores de infraestrutura de cidades, energia, saúde, e indústria. A partir dessa perspectiva, clientes, governos, entre outros stakeholders, são entrevistados; e especialistas ouvidos para a projeção de cenários mais longos. As áreas de pesquisa derivam de três grandes temas – envelhecimento da população, surgimento de megacidades e tendências em energia.

“Após fechado esse cenário, o trazemos para o presente num processo denominado retropolação e chegamos a conclusões de mudança de paradigma que não podem ser superadas apenas com a evolução tecnológica. Nesse confronto percebemos os gaps e desenvolvemos as linhas de pesquisa a partir daí”, conta Ronald Dauscha, diretor de Tecnologia e Inovação da Siemens.

Olhando para o futuro, a empresa possui um fundo de capital semente (do inglês, seed capital. Capital de terceiros que ajuda a bancar a fase inicial de um empreendimento), denominado Technology-to-Business (TTB), para companhias inovadoras com até dois anos de vida e 30 funcionários; e a Siemens Venture Capital (SVC), para organizações maiores. Além disso, pretende chegar em 2014 com 56% de produtos considerados verdes em seu portfólio. Atualmente, essa proporção é de 28%. Para Dausha, os clientes não se importam em pagar mais por esses bens. “O valor de uma turbina mais eficiente, por exemplo, se recupera com a economia feita em energia. Isso vale para todas as áreas”, destaca.

Para desenvolver a expertise necessária e apresentar novas soluções ao mercado, muitas empresas mantêm seus próprios centros de pesquisa. E as multinacionais, inclusive, têm se inspirado no potencial empreendedor do brasileiro para instalar pólos desse tipo no País. O novo Centro de Pesquisas Global da GE, que está sendo construído no Rio de Janeiro e tem conclusão prevista para o primeiro semestre de 2013, proverá soluções junto aos demais stakeholders para suprir demandas relacionadas à infraestrutura. Cerca de US $170 milhões serão investidos no projeto.

Já a Renault possui o Tecnocenter, na França, que realiza um trabalho muito forte junto ao meio acadêmico. “Trazemos projetos das universidades para dentro da engenharia da empresa e a partir daí nascem muitas soluções”, afirma Antonio Calcagnotto, diretor de Relações Institucionais e vice-presidente do Instituto Renault.

A importância de criar um ambiente inovador é tão grande que algumas empresas têm focado seu trabalho exatamente nisso. Organizações como a IDEO, consultoria global voltada para o design de pensamento, trabalham uma abordagem de inovação visando atender às necessidades das pessoas, as possibilidades de tecnologia e os requisitos para o sucesso dos negócios. “Em vez do departamento de P&D gastar fortunas para inventar soluções, o método de design de pensamento mostra como gerar respostas e colocá-las no mercado de forma mais rápida a partir do trabalho da equipe”, destaca Anita, do The Hub.

Do ponto de vista externo, voltado ao mercado, visão estratégica e sistêmica e relacionamento próximo aos stakeholders também são indispensáveis. Além disso, outras condições influenciam a motivação das organizações para arriscar ou não novas empreitadas – incentivos ficais, marcos regulatórios estáveis e infraestrutura acessível geram um ambiente favorável. Apoios dos órgãos de fomento à pesquisa também são bem-vindos.

Cases de sucesso

A necessidade traz a inovação. Apesar de óbvia, a afirmação soa oportuna. Se começar a faltar luz ou água numa cidade como São Paulo durante um mês, por exemplo, as empresas vão se preparar para oferecer linhas de geradores mais baratos – exemplifica Ricardo Corrêa, da FNQ. “A sustentabilidade vai criar uma demanda por produtos e serviços novos de uma forma única. As empresas, no seu planejamento estratégico, precisam perceber a chegada dessa demanda. É uma grande oportunidade de negócio ter o produto certo no momento certo”, avalia.

Observando essa perspectiva, a GE investiu cerca de US$ 1,8 bilhão em 2010 para pesquisa e desenvolvimento de produtos verdes por meio de sua linha Ecomagination, com intenção de chegar a US$ 10 bilhões, até 2015, de acordo com o último relatório da empresa. Entre as soluções, destacam-se a estação de recarga WattStation, para acelerar a implementação de veículos elétricos, e a tecnologia Nucleus, para medição inteligente e controle do consumo de energia residencial.

Porém, muitos desafios ainda terão de ser enfrentados pelas empresas inovadoras. Segundo o estudo da Pintec (Pesquisa de Inovação Tecnológica/IBGE), entre as barreiras mais mencionadas estão os custos elevados (73,2%), os riscos econômicos excessivos (65,9%), a falta de pessoal qualificado (57,8%) e a escassez de fontes de financiamento (51,6%). Mais da metade – 55,8% – das empresas afirmam não inovar devido às condições de mercado pouco favoráveis.

Em algumas indústrias nas quais a situação atual é mais desafiadora – como a automobilística, onde as possibilidades de produção começam a ficar limitadas – também surgem novas oportunidades. Ainda segundo o estudo da Pintec, o setor teve taxa de inovação superior a 80% no período de 2006 a 2008. Seguindo essa tendência, a Renault tem investido em motores à combustão mais eficientes e carros elétricos – a empresa, primeira marca a produzir esses veículos em grande escala, já investiu, mundialmente, mais de US$4 bilhões nesses produtos. Porém, alguns desafios ainda precisam ser superados, como a questão da recarga, ainda complexa.

Antevendo a necessidade de mudança, algumas empresas começaram a agir antes mesmo da implementação das legislações – condição necessária para a transformação em grande escala -, inclusive criando novos campos de negócios a serem explorados. Renato Orsato, da FGV, cita a Tetra Pak como um case emblemático. “A empresa aumentou a
reciclagem das embalagens longa vida de 12% para 26%, em dez anos, com iniciativas próprias, criando uma cadeia de valor que não existia até então e hoje representa algo em torno de 90 milhões de reais por ano. Além disso, é um modelo com possibilidade de ser implantado muito bem na Índia, na China e em outros países. Passamos, dessa forma, de País observador para atuante”, ressalta.

Na era da eletricidade, saber lidar com vários sistemas simultaneamente também abre um novo campo para a inovação. O movimento de infraestrutura em cidades é o caso mais significativo para a Siemens, destaca Dauscha. “Cada vez mais teremos como base uma matriz elétrica – em veículos, centros regionais de energia solar e processos como o de energia distribuída. Para atender à demanda dessa nova realidade, o smart grid (rede inteligente de sistemas de comunicação e infraestrutura que cobre diversos dispositivos e sensores para gerar informações de operação e desempenho) é uma tendência”, avalia.

Para identificar soluções inovadoras, a empresa promove o Prêmio Werner von Siemens de Inovação Tecnológica, com o objetivo de oferecer suporte às novas ideias de estudantes e
pesquisadores brasileiros, além de empresas incubadas, tendo como principal foco o segmento eletroeletrônico. Por meio do prêmio já surgiram projetos para o desenvolvimento de nanotubos de carbono – para reduzir as perdas em redes de transmissão de energia – e geração eólica em sistemas de ar-condicionado. Iniciativas como essas colocam a Siemens entre as três empresas consideradas mais “verdes” no mundo – atrás de Toyota e 3M -, de acordo com pesquisa daconsultoria de gerenciamento de marcas Interbrands.

Inovação no Brasil

De acordo com os resultados do último Índice Global de Inovação, produzido pela instituição de ensino de negócios e pesquisa INSEAD, o Brasil subiu 21 posições, em 2011, ocupando a 47ª colocação – atrás de países como Malásia, Chile e Costa Rica. Suíça, Suécia e Cingapura figuram entre os primeiros colocados. Além disso, o País ficou em 24° lugar no uso de energias renováveis (44,5% da matriz energética) e 7º no item pegada ecológica e biocapacidade.

De acordo com Orsato, é mais difícil fazer negócios no Brasil em função da burocracia, mas o brasileiro é muito empreendedor. “Temos uma abertura para a mudança que países mais
tradicionalistas não possuem, além do entusiasmo em inovar.

Para Henna Kääriäinen, quanto menos recursos se têm, mais inovador se é. A especialista do Team Academy toma como exemplo a própria Finlândia, em comparação com nações como Equador e Brasil. “Provavelmente nos países em desenvolvimento existe uma necessidade maior de inovar, diferente de lugares onde há muita equidade e se tem todos os recursos necessários”, avalia.

Ainda segundo a pesquisa da Pintec, o crescimento do percentual de empresas inovadoras que utilizaram ao menos um instrumento de apoio governamental foi de 18,8%, entre 2003 e 2005, para 22,3% no período 2006-2008, evidenciando a importância da participação do setor público nesse processo.

Para Dauscha, da Siemens, hoje o Brasil exporta commodities com muita tecnologia em seu processamento, como a soja e o etanol. Porém, precisaria vender produtos com maior valor agregado. “Qualquer país que conclui a importância disso auxilia suas empresas compartilhando os riscos. O desenvolvimento desses produtos leva tempo e existem três grandes ferramentas governamentais para suporte: incentivos fiscais, subsídios e compras do próprio governo. Mas, para obter os benefícios desses fomentos, as organizações necessitam desenvolver um trabalho efetivo na área de P&D. Também é preciso manter um bom relacionamento com as comunidades e saber dialogar”, pontua.

Com o crescimento populacional previsto para as próximas décadas, países em desenvolvimento vão enfrentar dificuldades para atender às demandas das classes emergentes. Daí a pressão cada vez maior por soluções inovadoras. De acordo com Patel, China e Índia terão milhões de pessoas querendo consumir tanto quanto aquelas que já tiveram oportunidade de fazê-lo e isso pressionará imensamente os recursos, fazendo com que esses países sejam mais motivados a buscar soluções. “O que os governos podem fazer? Reconhecer de fato que esse processo acontecerá e continuar educando consumidores para comprar produtos verdes, enquanto as empresas devem encarar essa demanda como uma oportunidade e criar soluções”, propõe.

Devido à ausência de políticas públicas em alguns setores, muitas mudanças devem acontecer apenas no longo prazo. No caso do automotivo, a integração dos veículos elétricos às frotas das cidades brasileiras certamente precisará de mais estímulos. “O Brasil deve oferecer subsídios à inovação, mas não acredito que isso aconteça no curto prazo para o veículo elétrico. Investimos muito no etanol, que não polui em seu ciclo produtivo, mas polui nas ruas. Em função da política de desenvolvimento do etanol eu do pré-sal, creio que o governo irá investir mais nessa área”, afirma Calcagnotto, da Renault.

O Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) investiu, desde 2007, R$ 304,47 milhões em uma linha de ação específica para Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento Nacional em Biocombustíveis. Do total dos investimentos, R$ 196,90 milhões foram alocados para o Programa de Ciência e Tecnologia do Etanol e R$ 107,57 milhões para o Programa Tecnológico do Biodiesel. Só em 2010, o MCT destinou R$ 34,32 milhões para o programa biodiesel e R$ 66,30 milhões para o do etanol. Além disso, o Plano Conjunto de Apoio à Inovação Tecnológica Industrial dos Setores Sucroenergético e Sucroquímico (PAISS), uma parceria da Finep e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) contempla três linhas diferenciadas de pesquisa na área e conta com R$ 1 bilhão em recursos a serem aplicados, de 2011 a 2014.

Já existem, no entanto, algumas linhas de financiamento para dar suporte a outros tipos de inovação. O Fundo Tecnológico (Funtec) do BNDES destina recursos para áreas como bioenergia, desenvolvimento de novas tecnologias para a geração de energia eólica, controle e tratamento de resíduos sólidos, entre outros.

Parcerias estratégicas

Se a velha economia representava o regime do “cada um por si”, hoje a história é bem diferente. Fechar os olhos à necessidade de compartilhamento e preservação de recursos tornou-se uma atitude perigosa, quase suicida. E conceitos como a ética passam a ser revistos dentro desse cenário. Para Ricardo Corrêa, da FNQ, o grande desafio atual da gestão encontra-se justamente na capacidade de cooperar por uma causa comum, um esforço de dimensão global que foi deixado num plano secundário ao longo dos anos. “Países que estiveram em guerra recentemente vão ter dificuldade em se integrar por um bem comum. A humanidade passa por um dilema essencialmente ético”, avalia.

Nesse sentido, as parcerias são essenciais para a inovação. De acordo com estudo da Pintec, entre as cinco principais fontes de informação utilizadas pelo setor industrial (até 2008) para realizar o processo de inovação estavam clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%). Ainda segundo a pesquisa, do total de 41,3 mil empresas inovadoras, apenas 10,4% haviam estabelecido algum tipo de prática cooperativa com outras organizações para inovar.

Com a ascensão da chamada Inovação Aberta (Open Inovation), esse trabalho conjunto deve evoluir. Sobretudo levando-se em conta a expertise e a capacidade de pesquisa dentro das
universidades, por exemplo. Como as soluções levam tempo para amadurecer, tais parcerias devem ser planejadas com antecedência. “Quando imaginamos cenários futuros, as universidades estão mais organizadas para pesquisar soluções, que levam de cinco a dez anos para sair do papel. A academia é mais paciente para focar isso. Grandes empresas devem estar muito integradas com o meio acadêmico para as soluções emergirem”, destaca Hitendra Patel, do Centro de Excelência em Inovação e Liderança de Cambridge.

Nesse sentido, a Siemens possui uma rede mundial para cadastrar e acompanhar todas as parcerias com as principais universidades e globalizar suas experiências e inovações. Além disso, propõe desafios abertos à comunidade por meio de uma plataforma 2.0 colaborativa. “Trabalhamos com todos os parceiros possíveis, do fornecedor ao cliente, e utilizamos essa plataforma para coletar opiniões e desenvolver mecanismos para internalizar ou externalizar tecnologias”, ressalta Dauscha.

Na Braskem, a parceria com universidades tem rendido bons frutos. Cinco pesquisadores do Departamento de Genética, Evolução e Bioquímica do Instituto de Biologia da Universidade
Estadual de Campinas (Unicamp) foram contratados pela empresa para integrar o projeto Rotas Verdes para o Propeno, do Programa Parceria para Inovação Tecnológica (PITE) da Fapesp. O investimento total é de R$ 8 milhões, valor dividido entre as duas organizações.

Para viabilizar as soluções encontradas pelo projeto, a empresa fez um acordo com o Laboratório Nacional de Biociências (LNBio), também em Campinas. O convênio prevê a Plataforma Biotecnológica Braskem, num espaço alugado pela empresa dentro da própria instituição. “A inovação não pode ser isolada; principalmente no Brasil, onde os recursos disponíveis são escassos. É preciso um forte relacionamento com as universidades porque a inovação começa com uma troca de ideias, uma ajuda mútua na busca de alternativas. E isso acontece muito dentro desses ambientes”, avalia Jorge Soto, da Braskem.

Já Alcoa Foundation lançou a Pesquisa sobre a Promoção da Sustentabilidade: Parcerias Inovadoras para Soluções Factíveis, com US$4 milhões destinados a financiar projetos de pesquisa em sustentabilidade por dois anos. A iniciativa, que envolve pesquisadores da Universidade de São Paulo (USP) e de mais 14 instituições de ensino e organizações não governamentais, será aplicada pelo Institute of International Education, dos Estados Unidos, e os pesquisadores deverão investigar temas relacionados à gestão de recursos naturais, ciência e engenharia de materiais, design sustentável, energia e economia ambiental. Os resultados serão publicados online e disponibilizados para pesquisadores, comunidades e demais interessados.

O setor público – maior beneficiário das patentes de inovação – também precisa desenvolver de forma efetiva seu papel. Segundo a pesquisa Innovation Barometer da GE, há uma alta confiança em parcerias público-privadas para alavancar um ambiente inovador. “Não se pode simplesmente falar sobre o futuro: deve-se ter um plano. Os governos podem agir por meio da regulamentação, entre outras medidas. O país que o fizer de forma mais agressiva será mais competitivo – vemos isso em economias como Suécia e Cingapura, mais saudáveis e robustas. No Brasil, Curitiba (PR) está progredindo em sua abordagem de energia e sustentabilidade; e, como resultado, tem atraído empresas, pessoas e os mindsets certos. Certamente terá mais vantagens no futuro”, finaliza Patel.

Fonte: http://www.ideiasustentavel.com.br/2011/08/inovar-para-sobreviver-2/

Tecnologia reduz consumo de diesel e emissão de CO2

Por Daniel Rittner | De BrasíliaValor Econômico – 27/09/2011

Um equipamento recém-chegado ao mercado brasileiro promete economizar cerca de 20% do óleo diesel consumido por veículos pesados e reduzir em pelo menos 15% a emissão de poluentes por litro de combustível.

O Green Box, desenvolvido por um engenheiro russo radicado nos Estados Unidos, ainda é objeto de negociações para uso pelas montadoras americanas. No Brasil, será vendido pela IG-Fuel, empresa criada em Brasília que detém a patente e o direito de uso do equipamento em toda a América do Sul. Por aqui, em vez de focar sua estratégia comercial nos veículos que ainda não saíram das fábricas, a IG-Fuel enxergou um mercado de aproximadamente 2,5 milhões de caminhões e mais de 400 mil ônibus.

Em 1º de janeiro, entra em vigor uma nova etapa de exigências do Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores (Proconve), a chamada fase P-7 ou Euro 5. O diesel que chega aos postos de combustíveis terá 50 partes por milhão (ppm) de teor máximo de enxofre. Hoje, o mais comum é o abastecimento de diesel com 500 ppm na maior parte dos centros urbanos e de 1.800 ppm no interior do país.

Caminhões e ônibus novos sairão das montadoras com motores que podem aproveitar plenamente os benefícios ambientais do chamado “diesel mais limpo”, mas isso não ocorre com a frota antiga. A idade média da frota de veículos pesados, no Brasil, é de aproximadamente 15 anos. Por isso, a IG-Fuel decidiu voltar-se a esse mercado. “Ainda temos muitos veículos antigos em circulação”, observa Wando Pereira Borges, um dos sócios da empresa.

O Green Box, que começa a ser comercializado nos próximos dias, chega ao mercado com preço em torno de R$ 20 mil. Testes realizados no autódromo de Brasília e em trajetos rodoviários indicaram, além de forte redução nas emissões de material particulado, que o consumo de diesel teve economia de até 29% em ônibus da transportadora Real Expresso e de 26% em um caminhão Volvo do frigorífico JBS. Os testes foram repetidos, com sucesso, com motores da Mercedes-Benz.

Inicialmente, a IG-Fuel importará os equipamentos dos EUA. Foram investidos R$ 10 milhões em desenvolvimento do produto. A estimativa é comercializar cerca de dez mil unidades por mês. Linhas de crédito com o Santander e com o Banco do Brasil foram abertas para financiar as vendas. “A ideia é gradualmente iniciarmos a montagem aqui no Brasil”, diz Borges. Em um primeiro momento, basicamente com partes importadas. Aos poucos, conteúdo nacional deverá ser incorporado e até três fábricas poderão sair do papel. O investimento estimado é de R$ 90 milhões, segundo a empresa.

“Pensamos em centros regionais de produção e distribuição”, afirma Borges. A primeira fábrica deverá ser erguida no Distrito Federal. As outras duas estão em estudo no Estado de São Paulo e na região Sul, possivelmente Santa Catarina. “Como as manifestações de interesse são muito fortes, imaginamos que isso poderá acontecer em relativamente pouco tempo, talvez ainda em 2012.”

Alfredo Peres da Silva, ex-diretor do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) e vice-presidente regional da NTC & Logística, diz que a economia gerada pelo Green Box terá impacto positivo sobre os custos do setor. “O diesel representa 25% do custo operacional das transportadoras e, no caso dos autônomos, chega a até 50%”, afirma Peres da Silva, que acompanhou testes da IG-Fuel.

A empresa quer atuar ainda como fornecedora do equipamento para geradoras de energia e transportadoras ferroviárias. Borges lembra que a MRS Logística, operadora de ferrovias que é a segunda maior consumidora de diesel do país, usa 800 mil litros de combustível por dia. “Uma redução de pelo menos 50 mil litros por dia, com o Green Box, é plenamente possível”, calcula.

Além de Borges, são sócios da IG-Fuel o empresário Fernando Fantauzzi, ex-presidente da Interglobal, e o consultor em comunicação Luiz Lanzetta (que chegou a ter papel de destaque no QG da campanha presidencial de Dilma Rousseff, mas saiu após acusação de envolvimento, que ele nega, na elaboração de dossiês contra adversários eleitorais).

Fonte: http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2011/9/27/tecnologia-reduz-consumo-de-diesel-e-emissao-de-co2

Multimodal – Na Seqtra, utilização do SLIIC poderá ser expandida para embarcadores

Fonte: Portal Logweb - http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/27679/multimodal–na-seqtra-utilizacao-do-sliic-podera-ser-expandida-para-embarcadores/

Nippon assumirá fatia de Camargo e Votorantim na Usiminas, diz jornal

A Nippon Steel vai ficar com as participações de Camargo Corrêa e Votorantim na Usiminas para depois, numa segunda etapa, buscar um parceiro para a maior produtora de aços planos do Brasil, publicou um jornal nesta segunda-feira. Os dois grupos possuem 26% das ações ordinárias da Usiminas e se recusaram a negociar com a Companhia Siderúrgica Nacional, publicou o jornal Valor Econômico citando fontes.

A Nippon Steel, que tem direito de preferência, deverá assumir as fatias de Camargo Corrêa e Votorantim – que “não têm pressa” em vender, segundo o jornal. O valor da negociação tomaria como base a suposta oferta de R$ 5 bilhões que teria sido feita pela CSN pela participação dos dois conglomerados brasileiros.

A CSN negou recentemente que tenha feito oferta pelas participações de Camargo Corrêa e Votorantim, que na sexta-feira reafirmaram posição de abril ao divulgarem ao mercado que “não existe qualquer proposta em aberto ou processo de alienação em curso”.

Às 11h25, as ações ordinárias da Usiminas recuavam 3,4%, ampliando perdas da sexta-feira. O papel preferencial da Usiminas perdia 1,8% no mesmo horário. Na semana passada, analistas afirmaram que se não houver uma mudança no grupo de controle da Usiminas, caso a Nippon Steel assuma as participações de Camargo Corrêa e Votorantim ao exercer seu direito de preferência, não haverá “tag along”. A regra obriga o pagamento aos acionistas minoritários de um mínimo de 80% do valor pago por ação na aquisição.

Os conglomerados brasileiros e a siderúrgica japonesa firmaram acordo em fevereiro para travar o grupo de controle da Usiminas, que inclui a Caixa dos Empregados, até 2031. Segundo o jornal, a Gerdau é vista como uma potencial compradora das participações de Camargo Corrêa e Votorantim, mas a maior produtora de aços longos das Américas reafirmou à Reuters “sua posição de não estar envolvida em negociações para aquisição da Usiminas”.

Representantes da Nippon Steel no Japão não puderam ser contatados imediatamente.

Fonte: Terra Notícias - http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201109191037_RTR_1316428658nS1E78I033

ArcelorMittal reafirma seu compromisso com a sustentabilidade

Única produtora de aço a conquistar o Prêmio Época Empresa Verde com projetos socioambientais sustentáveis.

A ArcelorMittal reitera sua liderança de compromisso com a gestão ambiental em suas atividades com a conquista do Premio Época Empresa Verde – classificada entre as 20 Melhores em Prática Ambiental. No total de 200 companhias inscritas, a ArcelorMittal Brasil foi a única produtora de aço a receber o prêmio.

O grupo, que reúne a ArcelorMittal Tubarão, a ArcelorMittal Aços Longos e a ArcelorMittal Vega, investe em diversas iniciativas de melhoria contínua de processos, visando à redução ou eliminação dos impactos ambientais. Dentre os resultados já alcançados, as empresas são consideradas benchmark no setor siderúrgico pela gestão de resíduos industriais, que tem como pilares a reutilização ou a reciclagem máxima, com o mínimo descarte.

Localizada em Serra (ES), a ArcelorMittal Tubarão foi pioneira na comercialização de coprodutos, como a Acerita e o Revsol, que já se tornaram matérias-primas com valor comercial e social. Além disso, a unidade possui um programa pioneiro de reuso da água: uma estação de tratamento permite que a empresa reutilize em sua operação efluentes de esgoto, água da chuva e de alguns setores industriais.

Outra prática reconhecida na premiação foi o Programa de Recuperação Ambiental da Bacia Hidrográfica do Rio Taquaraçu. Uma área de 1.275m² cedida pela usina de Sabará da ArcelorMittal Aços Longos, em Taquaraçu de Minas (MG), abrigará um centro de apoio e um viveiro de 588,6m² para o plantio de quase 24 mil mudas de árvores de espécies do cerrado e da mata atlântica, a serem destinadas, no período de 2012 a 2015, à recuperação de matas ciliares, nascentes e áreas degradadas.

A ação integra o projeto de compensação, redução e mitigação das emissões de gases de efeito estufa da Seqtra Engenharia Logística, que transporta anualmente em torno de 9 mil toneladas de produtos da usina. O programa no qual a ArcelorMittal Aços Longos é parceira teve origem no Subcomitê do Rio Taquaraçu, do Comitê do Rio das Velhas, do Projeto Manuelzão, da Agência Peixe Vivo e da UFMG. Além das mudas, a iniciativa prevê o cercamento de 33 mil metros ao longo das margens de cursos d’água e a revegetação de nascentes de 114,4 hectares com mata ciliar.

Eficiência Energética- Desde 2004, a ArcelorMittal Brasil também trabalha em projetos de melhoria em eficiência energética e diminuição de suas emissões, com soma de reduções de emissões certificadas estimadas em torno de 10 milhões de toneladas de CO2 equivalente para os próximos 10 anos. A ArcelorMittal Tubarão, por exemplo, é autossuficiente em energia e todo excedente gerado internamente é comercializado no mercado nacional. A geração da energia é realizada em quatro termelétricas e outros sistemas de reaproveitamento de gases, como turbinas de topo, e a capacidade total chega a 500 MW, o equivalente ao consumo de 1,4 milhão de residências. Esse modelo energético sustentável proporciona redução de custos e menor impacto ambiental.

Fonte: Revista Fator – http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=173688

ArcelorMittal planta ideias de preservação

Entre os muitos afluentes que cortam o rio das Velhas em Minas Gerais, o rio Taquaraçu tem importância vital e é um dos trechos com melhores condições hídricas de toda a bacia. Para garantir a qualidade da água, é necessário preservar as matas ciliares desse curso d’água, essenciais para evitar o assoreamento na região. Nesse sentido, a ArcelorMittal, empresa do setor siderúrgico que tem uma unidade na região, decidiu compensar as emissões de gases de efeito estufa gerados no transporte rodoviário de seus produtos construindo um viveiro, onde serão plantadas mudas que serão destinadas à recuperação de matas ciliares, de nascentes ou de áreas degradadas.

Como calcular as emissões

A Seqtra é uma empresa de transporte rodoviário criada em 2009 e que tem a sustentabilidade no centro de seus projetos. Com base em um levantamento sobre as emissões de poluentes na área de transporte de cargas, realizado em 2008, a Seqtra percebeu que os setores de mineração e siderurgia, juntamente com o transporte rodoviário, seriam os maiores poluidores dos próximos 30 anos. Assim nasceu o desafio da empresa de criar um processo sustentável para o transporte de aço.

Para saber a quantidade de poluentes que estava emitindo, a empresa decidiu criar um software chamado SLIIC (Soluções Logísticas Inteligentes & Itens Controlados). O programa conta com vários parâmetros para calcular a emissão de gases de efeito estufa no transporte de um trecho por caminhão, como o plano da rota, a condição da estrada, o relevo (retas, subidas ou descidas) e o modelo do caminhão.

“Ao final da viagem, o sistema avisa quantos quilômetros foram rodados, o consumo de diesel e a quantidade de emissões de gases estufa. Uma empresa de auditoria independente contratada pela Seqtra verifica se as informações calculadas por nós estão corretas para checar esses dados com o GHG Protocol (protocolo padrão utilizado por empresas e governos em todo o mundo na medição de gases estufa). Após este processo, a Seqtra elabora um relatório, que é enviado periodicamente para as empresas terem esse balanço”, explica Dário Palhares, presidente da Seqtra.

O software é adaptado para a atividade de cada empresa que contrata a Seqtra. “Das configurações do SLIIC, 70% são padrão e os outros 30% deverão ser customizados de acordo com a empresa ou com o modal que implantar a ferramenta”, explica Palhares.

O projeto de compensação dos gases estufa produzidos durante o transporte dos produtos da Arcelor-Mittal começou no início de 2010. Para fazer essa compensação, era necessário saber a quantidade de gases gerados, o que resultou na contratação da empresa Seqtra, que fazia o transporte rodoviário da unidade que a ArcelorMittal mantém no município de Sabará, Região Metropolitana de Belo Horizonte, aos pontos de distribuição das regiões Sul e Sudeste e calculou o total das emissões no ano de 2009.

Por meio de um software desenvolvido especialmente para o cálculo dessas emissões, a Seqtra consegue medir a quantidade de dióxido de carbono (CO2) emitida por sua frota de caminhões em cada trecho percorrido pelos caminhões (veja Box). Assim, a ArcelorMittal passou a ter um verdadeiro raio-X dos gases que o transporte de seus produtos liberava na atmosfera.

Com os números das emissões em mãos, a próxima etapa seria compensar esses gases. “Em um primeiro momento, o total de CO2 emitido foi compensado com a compra de créditos de carbono do mercado voluntário. Além desse tipo de compensação, pensamos que outra importante contribuição poderia ser a destinação de recursos para preparação e plantio de mudas de árvores destinadas à recuperação de matas ciliares, de nascentes ou de áreas degradadas”, explica o gerente de Meio Ambiente da ArcelorMittal, José Otávio Andrade Franco.

A partir daí surgiu a ideia da criação de um viveiro de mudas em terreno cedido em comodato pela ArcelorMittal Sabará na Usina Hidrelétrica Madame Denise, situada no município de Taquaraçu de Minas, na Região Metropolitana de Belo Horizonte. A empresa já participava do subcomitê de bacias hidrográficas do rio das Velhas, Taquaraçu e Sabará com a intuito de fortalecer parcerias de preservação do meio ambiente na região.

Em diálogo com representantes do Projeto Manuelzão, da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), a empresa cedeu a área de 1.275 m² ao Programa de Recuperação Ambiental da Bacia Hidrográfica do Rio Taquaraçu. O espaço abrigará um centro de apoio e um viveiro de 588,6 m² para o plantio de quase 24 mil mudas de árvores de espécies do Cerrado e da Mata atlântica.

O Projeto Manuelzão ajudará na parte técnica da instalação do viveiro, dando suporte na escolha das mudas e no diagnóstico das áreas a serem recuperadas. “O viveiro é apenas uma parte do nosso trabalho de recuperação da bacia do Taquaraçu. A articulação de diversos segmentos da sociedade nesse projeto está sendo essencial para o trabalho de preservação da região”, explica o presidente do comitê da bacia do Rio das Velhas e um dos coordenadores do Projeto Manuelzão, Rogério Sepúlveda.

A ideia é que o viveiro em Taquaraçu seja apenas o primeiro de muitos. “O objetivo é investir em um projeto próximo da unidade industrial, junto à comunidade. Este projeto será um piloto que as par-cerias pretendem expandir para outras regiões”, explica José Otávio. O viveiro tem previsão para estar concluído até o final desse ano.

A bacia do Taquaraçu tem cidades com áreas de agropecuária e o desmatamento avança na região. “As nascentes estão secando nessas áreas. O assoreamento está aumentando por conta do desmatamento para criar áreas de pastagem. Com a recuperação da mata ciliar por meio dessas mudas que virão dos viveiros, evitamos o assoreamento e aumentamos a vazão e a qualidade da água na região”, explica a analista ambiental e coordenadora do Subcomitê do Rio Taquaraçu, Derza Nogueira.

Para a analista, o projeto do viveiro que será desenvolvido pela ArcelorMittal com os parceiros na bacia do Taquaraçu tem caráter pioneiro, pois traz benefícios imediatos e próximos à comunidade que vivencia a atividade da ArcelorMittal. “Antes, as compensações eram feitas em outros lugares mais distantes e a comunidade não percebia os resultados. Agora, a compensação é feita próxima da atividade industrial e beneficia essa mesma comunidade”, explica.

Derza Nogueira ressalta que a população local precisa da água do Taquaraçu para sua sobrevivência. “Essa região ainda precisa e muito da água do rio. Essas medidas de preservação e recuperação de mata ciliar ficam mais baratas do que quando a situação estiver pior, com um rio assoreado e poluído”, conclui.

O presidente da Seqtra, Dário Palhares, empresa que calculou as emissões da ArcelorMittal, ressalta que o viveiro continuará em funcionamento mesmo depois de compensadas as emissões, ultrapassando o propósito inicial da iniciativa. “Mesmo depois de o viveiro haver alcançado seu objetivo, a compensação das emissões, ele continuará com a comunidade, pois trata-se de um projeto social que vai gerar renda e progresso para a região. Estamos dando um passo a mais ao incluir a sociedade nesse processo”, destaca Dário Palhares.

A matemática da Compensação

• Em 2010, a ArcelorMittal emitiu 1.234,79 tonelada de CO2/equivalente no transporte de seus produtos, valor calculado pela Seqtra.

• Cinco mudas plantadas compensam 1 tonelada de CO2/equivalente. Portanto, para compensar 1.234,79 tonelada de CO2 são necessárias 6.173,95 mudas.

• O viveiro na usina Madame Denise tem capacidade para 24 mil mudas, o que será suficiente para neutralizar as emissões da ArcelorMittal em 2010.

Fonte: Edição Especial - Indústria e Meio Ambiente (17 agosto 2011) - http://www.sinpapel.com.br/Noticias/noticias3101RevistaMeioAmbiente.pdf